Was braucht es, um in einer globalen, vielfältigen Unternehmensgruppe ein einheitliches Talent Management einzuführen? Vor allem das Mandat des Vorstandssprechers, diplomatisches Geschick und den gemeinsamen Willen.

Ein starkes Mandat

Das globale Technologieunternehmen Freudenberg bietet mit 40.000 Mitarbeitern in 11 Teilkonzernen innovative Produkte, Lösungen und Services. Das Unternehmen kann nur mit den besten Köpfen aus allen Regionen seine Ziele erreichen. Deshalb hat der Sprecher des Vorstands 2012 den Leiter Corporate HR beauftragt, einen global einheitlichen Talent-Management-Prozess zu implementieren.

Eine herausfordernde Ausgangslage

Ein wesentlicher Leitgedanke war: Die oberen Führungskräfte „gehören“ nicht den Teilkonzernen – sie sind eine Ressource des gesamten Unternehmens. Doch jeder Teilkonzern hatte seinen eigenen Talent-Management-Ansatz, die Teilkonzerngrenzen waren nicht durchlässig, und es gab keinen gemeinsamen strategischen Fokus.

Betroffene zu Beteiligten machen

Wie sollte in diesem Kontext ein neues, von allen akzeptiertes System eingeführt werden? Die Lösung lautete, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Dazu hat der Leiter Corporate HR eine Global Talent Management Conference ins Leben gerufen. Geschäftsleiter und HR-Manager der Teilkonzerne präsentieren hier Performance- und Potenzialeinschätzung für ihre erste Berichtsebene und die High Potentials dem Vorstand und Global HR. Die Teilnehmer sahen, wie unterschiedlich ihre Bewertungsansätze waren. „Das müssen wir vereinheitlichen!“, lautete deshalb das gemeinsame Ziel. Ohne Vorgaben „von oben“ wurden dann die Fragen diskutiert: Wie wollen wir bewerten? Was wollen wir bewerten? Und wie definieren wir „High Potential“? Konstruktiv und einvernehmlich konnte Freudenberg so in relativ kurzer Zeit einen gruppenweiten Talent-Management-Prozess entwickeln und einführen, der von allen getragen wird.