HR-Manager sehen ihren wichtigsten Beitrag zum Erfolg einer Unternehmenstransaktion in den Bereichen Integration, Change-Management und Key Talent Retention. Sie wünschen sich eine frühzeitigere Einbeziehung und einen stärkeren Fokus auf strategische Fragestellungen. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Umfrage von Willis Towers Watson.

Erfolgsfaktoren einer Transaktion

Die Zahl internationaler Unternehmenstransaktionen mit einem Volumen von jeweils mehr als 100 Millionen US-Dollar hat 2015 mit 1.041 Deals eine neue Höchstmarke erreicht. Gestiegen ist auch der Erfolgs- oder Wertschöpfungsfaktor, zeigt der Quarterly Deal Performance Monitor, den Willis Towers Watson seit 2009 gemeinsam mit der Cass Business School veröffentlicht.

Auch das HR-Management vor, während und nach der Transaktion trägt maßgeblich zum Erfolg eins Deals bei. Diese Selbsteinschätzung von 29 kürzlich befragten HR-Managern von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz deckt sich mit der ihrer Kollegen im Ausland.

Den Umfrageteilnehmern zufolge stellen Wachstum von Umsatz und Gewinn die wichtigsten Erfolgskriterien einer Transaktion dar. Aber sie messen den Erfolg auch an „HR-nahen“ Kriterien wie beispielsweise, ob Leistungsträger gewonnen oder gebunden werden konnten.

Während der Einfluss von HR auf Umsatz- und Gewinnziele eher vorsichtig eingeschätzt wird, sieht man den Einfluss in den Bereichen Bindung und Gewinnung von Leistungsträgern, Stabilisierung und Erhöhung des Mitarbeiterengagements sowie Mitarbeiterproduktivität am größten.

Späte Einbeziehung von HR

Nach eigener Einschätzung werden die HR-Abteilungen oft erst recht spät in eine Transaktion einbezogen. Ein Indiz dafür ist, dass eine sehr große Beteiligung von HR erst in der Implementierungsphase der Integration konstatiert wird (72 Prozent), während sich nur 45 Prozent auch bei der Planung der Integration und lediglich 34 Prozent während der Due-Diligence-Phase sehr stark einbezogen sehen.

In Übereinstimmung damit können die Prioritäten, welche die teilnehmenden HR-Manager für ihre Arbeit im Rahmen von Transaktionen angeben, eher der operativen Umsetzungsphase zugeordnet werden. Als Top-Prioritäten nennen sie: die Harmonisierung von Richtlinien (55 Prozent), die Erarbeitung und Umsetzung von Retention-Strategien (55 Prozent), die Unterstützung der Due Diligence (52 Prozent), ein effektives Change-Management (48 Prozent) und die Harmonisierung von Vergütungs- und Benefits-Programmen (41 Prozent).

Die nachstehende Grafik zeigt, wie die Studienteilnehmer den Erfolg ihrer Bemühungen in den genannten prioritären Bereichen einschätzen. Es fällt auf, dass der niedrigste „Zufriedenheitswert“ beim „Change-Management“ zu finden ist (17 Prozent).

Bei der Umsetzung der Top-Prioritäten war HR vor allem bei Harmonisierungsaufgaben erfolgreich
Mergers and Acquisitions: Erfolgsfaktor HR
Frage: Wie beurteilen Sie die Unterstützung der Personalabteilung hinsichtlich der Top-Prioritäten während einer kürzlich stattgefundenen Transaktion? (Angaben in Prozent)

Strategische Fähigkeiten gelten als erfolgskritisch

Dies ist insoweit besonders bemerkenswert als sich Kenntnisse über Change-Management unter den fünf am häufigsten genannten Fähigkeiten und Kenntnisse befinden, die HR für eine effektive Unterstützung einer Transaktion benötigt. Die beiden noch häufiger genannten Fähigkeiten sind die „Integration von Unternehmenskulturen“ und das „Verstehen der Bedürfnisse des Business“.

Dies deutet sehr deutlich auf die Notwendigkeit hin, die HR-Arbeit bei Transaktionen nicht auf das Operative, die Bewältigung des „Day One“ oder die Implementierung gemeinsamer Richtlinien und Vergütungsprogramme zu begrenzen. Vielmehr wird strategischen und planerischen HR-Aktivitäten eine entscheidende Relevanz für den Erfolg einer Transaktion beigemessen. Umso wichtiger erscheint es uns, dass HR sehr viel früher als es gemeinhin geschieht in die Transaktion einbezogen wird.

Pensionsverpflichtungen sind bereits im Fokus

Im Hinblick auf die Identifizierung langfristiger finanzieller HR-Risiken wie z. B. Pensionsverpflichtungen wird bereits frühzeitig im Rahmen der Due Diligence auf HR-Kompetenz zurückgegriffen. Dabei zieht die Mehrheit der befragten HR-Manager externe Berater zu Hilfe, um Risiken zu quantifizieren und für den Business Case und die Kaufpreisbestimmung berücksichtigen zu können.

Fazit

Obwohl strategische Themen höchste Priorität haben, wird HR meist sehr spät in eine Fusion oder Übernahme eingebunden. Daraus resultieren Risiken für den Erfolg der Transaktion. HR sollte deshalb die erforderliche Expertise aufbauen und sich damit so früh wie möglich in den Deal einbringen.