森田 純夫 

森田 純夫

ディレクター

リワード部門統括
Talent & Rewards

報酬マネジメントという観点から昨今の人事の取組みをみると、働き方改革やグローバル化といった流れのなかでさまざまな試みが実践されている。本稿では、主として経営層の報酬に焦点を当てつつ、日本企業の報酬マネジメントについて、直近の動向を俯瞰しながら、特にグローバル化という視点での課題と今後の方向性について記していきたい。

【 昨今の日本企業の報酬マネジメントの変化 】
国内の役員報酬については、コーポレートガバナンス・コード(CGコード)の施行から2年が経過し、各社の取組みが一巡した。報酬委員会の設置や(=手続面)、株式報酬の導入や拡充などの取組みが(=制度面)典型的なものとしてあげられる。海外役員・従業員の報酬については、事業・組織のグローバル化に伴い、報酬の共通化に向けた取組みが実行されつつある。

特に海外の取組みについては、会社によってその対応にはかなりの温度差が見られる。広範に渡り手を打っている企業もあれば、現状の把握など、最低限の取組みにとどめる企業も多く、それらの乖離が目立ち始めている。取組みを進めている企業には、そもそもグローバルな事業展開や組織統合に活発に取り組んでいる企業が多く、事業・組織の観点から人事のグローバル化の要請がなされていることが窺える。

これらの企業では、グローバル共通のポリシーを定め、それに基づき本社が積極的に報酬の運営に関与するといった取組みがなされている。ポリシーはある程度緩やかな指針としての性格を有したものであることが典型的で、報酬の水準や構成比率(ミックス)、インセンティブ制度は地域別に設定しているケースが一般的である。

【 日本企業が抱える課題 】
海外企業と比べた場合の日本企業の取組みの特徴は「日本と海外」「地域別・子会社別」といった形で制度が運営されている点にある。グローバル組織としての成長の実現という側面からみたときに、これが課題のひとつとなっている。事業上・人材獲得上競合する欧米企業は、グローバルな組織運営やそのための報酬制度運用という観点において先を行く。共通ポリシーのもとでさまざまな仕組みの共通化を実現している。例えば業績評価制度やインセンティブ制度などは典型的な共通化対象であり、グローバルにシームレスなマネジメントの実行に貢献している。

制度の共通化という面において日本企業と海外企業との間の違いが際立つのがLTIである。LTIについては、日本企業では、国内役員については廃止された退職慰労金の代替としての株式報酬が一般的であり、CGコード施行までは株式報酬をインセンティブとして位置づける動きは限定的であった。また、海外子会社においては、買収した会社で用いられていた株式報酬について、買収時に制度が廃止されたときに、対象会社の業績に連動するキャッシュベースの長期インセンティブを代替にあてて当座を凌ぐという対応が常道である。このような運用が繰り返されている場合、同じ企業グループにおいても、国内と海外で長期インセンティブの意味合いやその結果としての制度内容に大きな違いが存在することになる。これに対し、海外勢は、株式ベースのLTIをグローバル共通プランとして構成している。

これらの制度上の違いが大きな意味を持つのは、業績指標が「全社/連結」「地域/子会社」のいずれであるかによって、対象者が持つ目線や方向性に与える影響が著しく異なるからである。地域・子会社別に制度が形作られている日本企業の場合往々にして、本社役員を除いては「全社」「グローバル」といった視点を醸成する要素が報酬体系のなかに存在しないことになる。一方で、海外勢は、株式報酬とすることで、普段の自らの組織を越えてより広い視野で企業グループ全体の成長を促す、という狙いを持たせている。

では、日本企業もLTIにおいて全社/連結目標を立てればよいのか。日本企業は海外のLTIではキャッシュを用いることが一般的であるが、その前提では、対象者が直接的にコントロールできない指標をなぜ設定するのか、という反発が海外各地から寄せられること必至である。また、評価期間が複数年にまたがるなかで、妥当な目標水準の設定が難しい。目標の設定をめぐって本社と海外拠点との間で相互不信に陥る事例も散見される。

【 長期インセンティブによって始まるグローバル報酬マネジメント 】
このような現状下、株式を用いたLTIの活用が注目される。株式を用いることで、目標設定を経ず企業価値に連動させることが可能になるが、グローバルプラクティスでもあり、キャッシュで類似の制度を再現する場合に比べて、各地からの反発がある程度抑えられることが期待できる。

日本企業においては、国内役員に対してすら株式・キャッシュ問わずLTIがそれほど付与されていなかったことや、株式の直接付与が難しかったことなどもあり、グローバルプランとしての株式ベースのLTIの導入はかなり壁が高かった。しかしながら、2016年の譲渡制限付株式の実質解禁や、国内役員におけるLTIの拡充によってその素地が整いつつある。海外居住者に対する株式付与やその後の継続保有がハードルといわれるものの、それを克服する方法も編み出されており、株式を海外で付与している実例も現れている。

長期雇用に根ざした日本国内の人事制度の特性を考えると、欧米企業が行っているような報酬制度のグローバル統一はそう容易ではない。このような状況を踏まえつつ事業・組織のグローバル化に向けて加速するためには、各報酬制度は地域別・子会社別に運用すると割切りつつ、LTIだけはグローバルで完全に共通化させる、といったメリハリをつけた運用も日本企業にとって一考に価する方策といえるのではないか。所属する地域や事業を問わず、共通の株式プランをグローバルに展開することで、全社の成長に対する意識を醸成するとともに、重要な社員にグローバル組織の一員であることを自覚させるといった狙いが期待できる。すなわち、LTIがグローバルな組織統合を下支えする紐帯としての役割を果たすのである。このような活用が進むのであれば、近い将来、LTIが日本企業におけるグローバル化のバロメータとして機能する日が来るのかもしれない。


【 執筆者プロフィール 】
森田 純夫 (もりた すみお) 
ディレクター
リワード部門統括
Talent & Rewards

大手損害保険会社を経て、ウイリス・タワーズワトソンに入社。経営者報酬制度・従業員人事制度に関し、豊富な実績を有する。近年では日本企業のグローバル共通の人事制度の取組みを数多く支援。

海外に拠点を有する日系企業の人材マネジメント支援に数多く従事(米国、タイ、中国、オーストラリア、ベトナム、シンガポール等)。また、日本企業の海外拠点の幹部人材の報酬制度・評価基準設計や運用支援においても数多くの経験を持ち、これまでに対象とした地域は北米、欧州、アジア・オセアニアなど広範囲に及ぶ。

クロスボーダーM&Aに関する経験も豊富。経営幹部のリテンションパッケージの設計や、長期インセンティブの代替報酬の設計なども数多く行っている。

東京大学文学部卒業(社会学専攻)

《書 籍》
『M&Aシナジーを実現するPMI』 (東洋経済新報社)

《 タワーズワトソン Newsletter - 組織・人事コンサルティング 》

2013年09月   長期インセンティブのグローバル展開
2013年05月   海外経営幹部報酬の棚卸し
2012年11月   クロスボーダーM&Aにおける人事の関与
2012年10月   M&Aにおける人事デューディリジェンス実施の判断基準
2012年01月   グローバル人事:グローバル統合へのチャレンジ(後編)
2011年12月   グローバル人事:グローバル統合へのチャレンジ(前編)
2011年05月   M&Aによる成長の実現(後編- 2)
2011年04月   M&Aによる成長の実現(後編- 1)