韬睿惠悦于2014年9月18至20日,在杭州西溪成功举办了“提升核心竞争力,创建证券业的新格局”第九届证券行业研讨会。来自证券行业近40家公司的50多位人力资源高管参加了本次会议。通过三天的会议与交流,参会的国内众多证券公司,就战略调整后的人力资源组织搭建、经济业务转型下的人才管理、券商行业并购重组新趋势及券商行业有限合伙制的新探索等议题进行了深入的交流与探讨,赢得与会者的一致好评。

韬睿惠悦2014年证券行业管理研讨会圆桌论坛纪实

主持人:
陆晓隽  韬睿惠悦中国区资本市场业务联席负责人
刘庆海  韬睿惠悦中国区资本市场业务联席负责人
嘉    宾:
吴    珂  方正证券股份有限公司副总裁兼人力资源部总经理
李    琳  兴业证券股份有限公司人力资源总经理
徐殿宇  国金证券股份有限公司人力资源总经理
陈力燕  国海证券股份有限公司人力资源总经理

 

陆晓隽:近几年,人力资源管理的变化非常大,我们特别希望听到在座各位、来自实操层面的专家的看法,你们在企业文化和人才培养方面有哪些体会?

李琳:我想从外部竞争、企业文化转型,以人的角度来谈这个问题。

企业文化影响着离职率,我们有着远低于行业平均水平的离职率,其中很大的原因是,在同行业发生大批离职的变故时,我们自己培养人才。在所有的券商中,活下来的都具有稳健、阳光的企业文化。风控是核心竞争力,要跟随战略,而不是创新战略。然而文化业需要转型,面对创新的产品,需要具备创新的思维互联网金融,而低的离职率是一把双刃剑,我们也需要吸收多样性的国际化人才。当稳健的逻辑和战略无法支撑新的竞争时,文化就需要做出方向性的调整。

我们也尝试了一些改革,比如MD的改革、所有干部晋升测评中心的改革、高管绩效考核、招聘体系的改革。改革的着眼点,主要在于知道文化转型的方向之后,如何将文化整体的机制,文化顶层设计落实到每一个项目中,起到推动业绩的作用。

在做MD改革的时候,结合同行的绩效管理改革,包括人员晋升、聘任等。同行的MD层级,由ED授权,按整个公司的高管委员会的形式制定。其次,MD来定ED以下的层级,以小团队来定之上的层级。此外还有二次分配,稳固中坚力量,打破隔离,强调公平性。

第二个改革,是领导力测评中心。我们自己搭建领导力的维度,区分总部和分支机构的晋升。数据模型包括民主评论、领导力测评,以及对其进行模拟会议模式、情景演练,最后得出总分排名。未来所有的晋升和MD的体系,都会用这一套领导力测评直接选拔。然后再进入培养阶段。

第三个改革,高管业绩薪酬改革。我们对高管有市场化的需求,市场化的考核。委托第三方做360评估,主要针对高管的领导力、统筹协作,还有其各方面的价值观。对所有高管的考核,业务考核来自业绩,占80%。职能的高管70%来自于职能部门的评分。然后进行360大排队。

第四个改革是招聘系统的改革。面对现在高度市场化,候选人竞争非常激烈残酷,我们按照猎头的模式做招聘。目前来看,招聘效果还算不错,因为我们做了大量的培训,招聘技能、目标、招聘人才的意图等等。

从前佣金红利时代的那种粗放式的管理,并不一定适用于现在。当你像吸毒一样,以高红利激励团队的时候是有较大风险的。所以需要沉淀,平衡公司的短期战略和长期战略,这还需要跟业务部门的沟通,深刻剖析他们要的是什么,把一部分人发展成为同盟军,招聘工作做好了,业务部门对人力资源的认可是具有很大价值的。

做HR,我有一个总结:要“雌雄同体,人格分裂”。我们需要跟业务部门讨论,跟主管讨论,在定调的时候需要获得他们的参与,共同承担分享这个责任,也分享成果,分担风险;到什么山上唱什么歌,在不同性质的企业里,拿捏好尺度、掌握好分寸,平衡各方,学会为一把手分担。

陆晓隽:这些年,全球最顶级的企业,最后谈的也都是文化,内部竞争与合作的文化是不太一样的。之前是传承,现在是变革,包括人才结构也是在不断变化、调整的。那么,HR如何面对更为复杂的管理问题?

吴珂:我觉得HR要做得到位,有几点是比较重要的——要知道你的老板要什么、对HR的需求是什么。在这里,我想提“三个口”,即人力资源的“入口”、“出口”、“楼梯口”,就是说,我要的人从哪来;他们中哪些合适、哪些不合适;觉得不合适的人,让他离开。这就是人力资源的入口、出口以及好的人如何发展的“楼梯口”的问题。人力资源的“三口”就是人力资源的核心内容。

说白了很简单,就是解决人的问题。首先,我们不是对财务负责,但是我们会间接影响财务、品牌。所以,我们的工作就是让自己做的和老板期望的相符合,要抓住这个核心;第二,经常跟业务部门进行沟通,用他们听得懂的语言;第三,花尽可能少的钱办尽可能多的事;第四,HR要弱权利、大影响。在具体事情上,不要过于坚持,尊重各部门的意见。

再谈谈“淘汰”的问题。淘汰确实在队伍优化、干部年轻化方面发挥了重要的作用。人员淘汰是一个过程,需要一定的积累。每年淘汰10%左右的干部是很难的。首先,我们明确干部的任期制,一年一任。

其次,加入具有特色的考核,比如“九格图”,就是所有干部的绩效结果要落实到九大考评要素里,对考核结果进行公示,形成一种文化。

第三,干部的提拔,也就是干部年轻化,给“年轻化”设置明确的年龄限制,根据业绩酌情掌握灵活性。正向的淘汰有助于保持企业的激情与活力,哪怕平台小,也会吸引更多的新鲜血液,这是淘汰制的好处。

第四,职位双通道的机制,就是管理序列以及MD体系。这个机制有一个好处就是干部淘汰时候,如果他的管理能力比较弱,但经验很丰富,而他也有意愿做别的事情,我们就可以把他安排到新的体系、新的机制、重新设置奖金等等。

以上四点都要进行严格的考核才会收获良好的效果。

陆晓隽:感谢吴总的分享,特别是人力资源的“三口”,入口、出口、还有楼梯口,非常形象。接下来请徐总谈谈他有哪些好的做法,给大家一些借鉴意义。

徐殿宇:我想谈谈我们的HRBP体系。我们HRBP团队的设立不是一个HR主动选择的结果,而是在业务驱动下自然产生的一种组织形式。人力资源的定位应该是要服务于我们的业务与战略。当业务部门有需要的时候,他们需要HR人员提供“近距离”的服务和支持,这时,自然就会在业务体系设置HR团队。

09年,面对整个券商行业的变革,我们的经纪业务也进行了转型,我们提出的变革就是做“差异化的增值服务商”,具体表现在建立投资顾问体系,并进而打造后续的财富管理的业务框架。在这样的背景下,一个强大的经纪业务总部被建立起来,同时,与之匹配的组织、绩效、人员招募等等都需要不断变革的需求就被提出来了。大家知道,从前,券商总部的人力资源人员跟业务还是存在一定程度的脱离与隔阂,传统的人力资源团队难以满足业务部门快速变化的需求。因此,为了更好地服务于业务部门,我们在经纪业务体系中设置了HR团队。后来,随着其他业务部门的成长,我们也在其他业务部门设立了HR团队,如研究所、投行等。这是我们设立HRBP团队的背景,它是一个被业务驱动的一个被动选择。

接下来谈谈我们设置HRBP团队对我们的挑战及优劣势。

首先,HRBP团队的设立对总部人力资源团队提出了挑战:一方面,总部HR要承担中央职能HR的功能,需要建立各项人力资源的规则制度;同时,还要对具体的业务条线做出最好的业务指导和支持。在这个实践过程中,如果我们总部HR不懂业务,我们就难以制定出符合业务情况的规则,同时也难以让业务部门支持我们的各项政策规定。这种情况激发了总部人力资源团队的危机感,促使自己贴近业务,增强对业务的感知。这样,在给他们(HRBP团队)提供业务上的指导过程中,展现自己匹配业务的更强大的专业能力,使公司的HR规则能够被业务部门接受,并能令HRBP团队信服。

再谈谈HRBP的优劣势。

我们的HRBP团队的人员归属在业务部门,所有的激励、考核,都是由业务部门直接决定的。这种人员归属的方式有很大的好处,就是HRBP团队贴近业务,能提前感知每次业务的变化。如果HR能够参与并设计业务的变革计划,那么与业务变革相关的组织变革、激励政策的调整、人员架构的调整等等,都会完成得非常快。而且在调整的过程中,也能不断优化,慢慢找到更合适业务体系的组织架构模式。由此可以看出,HRBP团队对业务的前端参与非常好地支持了我们公司业务的发展与成长,并加强了我们的各项人力资源方案的完备性。

关于劣势,当HRBP团队的考核、激励、人员隶属都属于业务部门的时候,他们在考虑问题时难免会更注重短期效果,同时,思考问题的角度也仅从业务部门的立场出发,较少能从多视角、多维度来考量。

我们也在不断地探索如何减少它的不利因素、促进HRBP团队优势的最大化。

首先,在人员匹配上,所有的HRBP团队的负责人基本上都是从公司总部人力资源部派出,因为他们在公司总部工作过,这样他们在考量问题时,会有总部视角,能够一定程度上站在公司的立场上来考虑。

其次,制定HR专业职级认证的制度和体系,有初级、中级、高级、资深和首席等职级。专业职级由公司总部人力资源部牵头组织评定,并且职级评定的结果和员工的后续奖惩挂钩。

另外,我们每年进行一次HR团队大聚会,通过这个聚会,建立总部HR与HRBP团队的情感连接,让大家感受到回家的感觉,并且提供给大家认识彼此的良好机会,还能把公司最新的战略、变化、意图,以及对大家的要求,通过会议进行传导。

通过上述方式,一定程度上能使公司的战略意图被HRBP团队理解,并且他们也有一定意愿与能力来从更高的层面来考量业务问题。

总的来说,我们的HRBP体系是由业务驱动产生的,它是一个适合我们的人力资源管理体系。各家公司的情况不一样,因此是否设立HRBP体系,应该根据自己公司所处的发展阶段、组织文化以及业务需求,来综合考量。如果HR想更好地服务业务的话,也可以在考量组织所处的发展阶段的前提下,主动做出变化,来进行调整。

最后,简单说一点我做人力资源的感悟。我自己作为HR专业出身,以前没有做过业务,但是近几年,随着我开始逐步承担起公司人力资源日常管理工作后,愈发地感觉到,你对业务的理解、对业务连接的紧密程度,在很大程度上会影响到整个人力资源在公司的影响力和话语权。作为人力资源专业管理者,需要哪方面的知识和能力呢?第一,前瞻性地了解业务部门发展的方向;第二,具备非常强大而丰富的HR的知识体系与经验。当这两者结合的时候,你便能为业务提供独特的人力资源解决方案。

我很赞同“组织能力的杨三角”——“能不能”、“允许不允许”、“愿意不愿意”,就是能不能招到人才并培养他,组织结构是不是允许员工做这些事,组织文化是不是令员工有意愿去做这个事。企业从这三方面考虑问题的时候,所有的组织业务问题,其实都是HR可以从多个维度切入的。当我们从多个维度切入一个组织问题并试图以综合解决方案来解决问题的时候,往往会产生最好的效果。

刘庆海:外部环境快速变化的时候,HR需要站在业务管理者的角度思考需要解决什么样的问题,做出迅速反应。其中有三点很重要,一是人才的输送渠道、二是沟通机制、三是更懂业务。我们应该如何调整模式,搭建自己的体系,反过来影响人力资源管理?

陈力燕:人力资源的话语权并不取决于在公司内决策权的高低,我更关注自身提升专业能力,基于这样的定位,我认为人力资源管理在企业内关键要做好以下三件事:

第一、选对人才,选好管理队伍以及核心骨干;

第二、建立完善的制度体系,上到薪酬、管理体系,下到培训、福利体系;

第三、做好参谋工作。这要从两个层面来说:一是对上的,就是对公司高管决策的辅助;二是做好业务部门的参谋。

作为人力资源从业者,一定要了解业务,了解各个业务的市场竞争态势,这样我们才能对话;要适当地用他们听得懂的话与之沟通;还有,我们做人力资源的目的不是管他们,最重要是帮他们盈利、帮他们把团队管好,所以,告诉他们出现了哪些问题,用公司的制度去帮助他们解决自身的问题,这点也很重要。

如果能把参谋的角色做好,人力资源推行工作就会越来越顺利。