Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern stellen Unternehmen weiterhin vor große Herausforderungen: 17 Prozent der Mitarbeiter haben vor, ihren Arbeitgeber in den nächsten zwei Jahren zu verlassen, weitere 23 Prozent sind zumindest unentschlossen, ob sie dies tun werden. Auf Arbeitgeberseite berichten 38 Prozent von einer gestiegenen Abwanderungsquote, und 80 Prozent haben Schwierigkeiten, erfolgskritische Mitarbeiter zu gewinnen. Gleichzeitig wirft der demografische Wandel seine Schatten voraus.

Um die oftmals hoch gesteckten Geschäftsziele zu erreichen, sind Unternehmen jedoch insbesondere auf Mitarbeiter mit erfolgskritischen Fähigkeiten und Top-Performer angewiesen. Diese gilt es, nicht nur erfolgreich für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden. Vielmehr geht es darum, das nachhaltige Engagement dieser Mitarbeitersegmente sicherzustellen.

Was können Unternehmen tun, damit dies gelingt? Die Ergebnisse der aktuellen Towers-Watson-Studien Global Workforce und Global Talent Management and Rewards legen den Schluss nahe, dass Unternehmen mit einem ausgereiften Employment Deal hier deutlich erfolgreicher sind. Der Employment Deal muss dabei nicht nur formell artikuliert sein, sondern auf verschiedene Mitarbeitergruppen zugeschnitten werden und sich von Wettbewerbern abheben. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern einen solchen Employment Deal anbieten können, haben eine 1,5 mal höhere Wahrscheinlichkeit, sich finanziell besser zu entwickeln als der Wettbewerb und eine dreimal höhere Wahrscheinlichkeit, dass ihre Mitarbeiter sich nachhaltig für den Unternehmenserfolg engagieren. Im Mittelpunkt der beiden Studien steht daher die Frage, was Unternehmen tun können, um einen ausgereiften Employment Deal zu entwickeln. Eine Antwort wird sowohl aus Sicht der Arbeitnehmer als auch aus Sicht der Arbeitgeber generiert.

Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass hierzu drei Schritte notwendig sind:

  1. Im ersten Schritt gilt es, ein tragfähiges Fundament zu bauen, welches als Plattform zur Strukturierung weiterer HR-Programme dienen kann. Dies umfasst im Wesentlichen eine detaillierte Stellenarchitektur sowie ein passendes Kompetenzmodell.
  2. Im zweiten Schritt gilt es, den Fokus auf die Kerntreiber für Mitarbeitergewinnung, -bindung und -engagement zu lenken. Im Rahmen dieses Studienreports widmen wir uns hierzu den Themen Vergütung und Leistungsdifferenzierung, Karrieremanagement und Führung.
  3. Eine Differenzierung der HR-Programme für ausgewählte Mitarbeitergruppen, unterstützt durch optimale HR-IT-Systeme, verkörpert den dritten Schritt auf dem Weg zu einem ausgereiften Employment Deal.

Der Reifegrad von Employment Deals ist in den meisten deutschen Unternehmen noch geringer als im globalen Vergleich. Daher werden die Ergebnisse der deutschen Unternehmen an vielen Stellen mit den Ergebnissen derjenigen internationalen Unternehmen gespiegelt, die bereits erfolgreich einen segmentierten und differenzierten Employment Deal etabliert haben („Best-Practice“-Unternehmen). Die Gegenüberstellung mit dieser Vergleichsgruppe verdeutlicht das Verbesserungspotenzial und die Hausaufgaben, die HR noch machen muss.

Über die Studien

Für die Global Talent Management and Rewards Study wurden von April bis Juni 2014 weltweit Daten in über 1.637 Unternehmen und 31 Ländern erhoben. In Deutschland haben 46 namhafte Unternehmen aller Größenordnungen und nahezu allen wichtigen Branchen an der Studie teilgenommen. Die Global Workforce Study zählt zu den weltweit größten Analysen der wesentlichen Treiber von Mitarbeitergewinnung, -bindung und ihr nachhaltiges Engagement beeinflussen. Für die aktuelle Auflage wurden mehr als 32.000 Arbeitnehmer in 26 Ländern befragt, davon über 1.000 in Deutschland.