Zwei aktuelle Studien von Willis Towers Watson zeigen, welche Themen für HR wichtig werden.

Vier Schlüsseltrends

Wir erleben, wie sich der Kontext der Personalarbeit rapide verändert. Vier Schlüsseltrends spielen dabei die entscheidende Rolle. Sie sind miteinander verknüpft und verstärken sich gegenseitig:

  • ƒBeschaffungs- und Absatzmärkte, Kundenerwartungen und Wettbewerberverhalten wandeln sich mit einem enormen Tempo. Nur agile Unternehmen können hier ihre Chancen schnell und flexibel nutzen. Deshalb muss sich auch HR agil zeigen und dafür sorgen, dass dem Business jederzeit die entscheidenden Mitarbeiter zur Verfügung stehen.
  • Ermöglicht wird die erforderliche Agilität auch durch neue Technologien: Robotics, Künstliche Intelligenz, webbasierte Informations-, Kommunikations- und Interaktionslösungen bieten vielfältige Möglichkeiten, schnell, flexibel und effizient einen hohen Wertbeitrag zu leisten.
  • Im Zuge des demographischen Wandels gewinnen qualifizierte Mitarbeiter an Bedeutung. Menschliche Arbeit, die nicht der „Kollege“ Roboter oder Rechner übernehmen kann, wird wertvoller.
  • Deshalb werden Mitarbeiter auch selbstbewusster: Sie fordern Transparenz in Bezug auf Arbeitgeberleistungen und sie erwarten, als individuelle Persönlichkeiten wahrgenommen und behandelt zu werden.

Die Sicht von Mitarbeitern und von Unternehmen

Wie nehmen Mitarbeiter und Unternehmen in diesem Kontext die Arbeitswelt und die Arbeitsbedingungen wahr? Um diese Frage zu beantworten, haben wir zwei globale Studien durchgeführt:ƒ

  • Für die „Global Workforce Study“ (GWS) wurden 31.000 Arbeitnehmer weltweit zu ihrem beruflichen Umfeld und ihrer individuellen Einstellung zu ihrer Tätigkeit befragt. Davon sind rund 1.500 Befragte in Deutschland tätig.
  • Die Arbeitgeberperspektive wird von der „Global Talent Management & Rewards Study“ (TM&R) abgedeckt. Hierfür wurden die Antworten von mehr als 2.000 Unternehmen aus knapp 30 Ländern ausgewertet. Insgesamt beschäftigen die befragten Unternehmen 21 Millionen Menschen. In Deutschland nahmen 34 Unternehmen an der Umfrage teil, darunter DAX-, MDAX- und größere Familienunternehmen.

Die Studien lassen fünf Themen erkennen, die für das HR-Management wichtig werden. Im Folgenden bringen wir sie mit ausgewählten Studienergebnissen kurz auf den Punkt. Einen ausführlichen Report können Sie am Ende des Beitrags herunterladen. Insgesamt wird klar: HR muss sich bewegen und selbstbewusst die Rolle als Gestalter einer Arbeitswelt einnehmen, von der Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen profitieren.

Digitalisierung: Grenzen überwinden

Roboter in der Produktion, im Service und in anderen Bereichen führen immer mehr standardisierbare Arbeiten durch. Und die Algorithmen „künstlich intelligenter“ Systeme analysieren und bewerten ungemein schnell immense Datenmengen und übersetzen sie in relevante Informationen. Durch die digitale Technologisierung wird menschliche Arbeitskraft zunehmend ersetzt. Doch genau das macht qualifizierte Mitarbeiter noch wichtiger – und teurer: 78 Prozent der Teilnehmer der TM&R-Studie sind der Meinung, dass sie für Mitarbeiter mit bestimmten Fähigkeiten in Zukunft mehr bezahlen müssen.

Digitale Lösungen ermöglichen es auch, die Wertschöpfung generell neu zu gestalten. Mitarbeiter können dank Internet und mobiler Endgeräte grundsätzlich überall und jederzeit arbeiten; komplexe Arbeitspakete lassen sich dabei so zerlegen, dass sie flexibel vergeben werden können:

  • 74 Prozent der Unternehmen sind sich sicher: Die Technologisierung erlaubt es, Arbeit in Bezug auf Arbeitsort und Arbeitszeit flexibler zu organisieren.
  • Und 65 Prozent der Teilnehmer sehen, dass mit Hilfe digitaler Lösungen Arbeit in verschiedenen geographischen Regionen verteilt werden kann.

Die TM&R-Studie zeigt auch, dass HR die eigenen Kernprozesse zunehmend digitalisiert:

  • ƒƒZum Beispiel haben jetzt oder im Lauf der nächsten beiden Jahre 100 Prozent der Unternehmen das Recruiting und das Onboarding digitalisiert (2014: 85 Prozent),
  • ƒƒin Bezug auf das Learning Management sagen dies ebenfalls 100 Prozent der Unternehmen (2014: 79 Prozent)
  • und in Bezug auf das Performance Management 93 Prozent der Unternehmen (2014: 86 Prozent).

Employee Value Proposition: Position beziehen

Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt und die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Unternehmen müssen sich auch deshalb als Arbeitgeber klar positionieren und Profil zeigen. Das Instrument der Wahl ist eine Employee Value Proposition (EVP), die transparent macht, was Arbeitgeber ihren Mitarbeitern bieten und was sie im Gegenzug von ihnen erwarten. Unsere Studienergebnisse zeigen: Unternehmen, die in Sachen „EVP“ führend sind, haben die folgenden Vorteile im Vergleich mit anderen Unternehmen auf ihrer Seite:

  • Eine fast 3 x höhere Wahrscheinlichkeit, dass ihre Mitarbeiter nachhaltig engagiert sind,
  • Eine über 90 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, die Industrie-Peers zu übertreffen,
  • ƒƒMehr als 10 Prozent weniger Schwierigkeiten, Mitarbeiter in Schlüsselsegmenten zu gewinnen und zu binden,
  • 27 Prozent weniger New Hires, die kürzer als ein Jahr im Unternehmen bleiben
  • Und knapp 20 Prozent weniger freiwillige Fluktuation.

Die Studienergebnisse belegen jedoch auch, dass Unternehmen in Deutschland hier viele Chancen verschenken:

  • Nur 32 Prozent der Unternehmen haben als Basis einer EVP eine formell artikulierte Gesamtvergütungsstrategie.
  • Nur 25 Prozent der Unternehmen verfügen über eine formell artikulierte EVP.
  • ƒGerade mal 9 Prozent der Unternehmensvertreter sagen, ihr Unternehmen würde die Talent-Management- und die Vergütungsprogramme mit der EVP abstimmen.
  • ƒƒUnd lediglich 17 Prozent der Unternehmensvertreter meinen, ihr Unternehmen würde die EVP gut an die Mitarbeiter kommunizieren.

Gewinnung und Bindung: Genau hinsehen

Eine EVP ist nur zugkräftig, wenn die jeweiligen Arbeitgeberleistungen den Präferenzen der Mitarbeiter entsprechen. Unsere Studien erlauben es, die Sicht der Mitarbeiter mit der Einschätzung der Unternehmen zu vergleichen:

  • Grundgehalt und Arbeitsplatzsicherheit bleiben laut Mitarbeitern und Unternehmen auch 2016 die Top-Treiber für die Mitarbeitergewinnung.
  • Bei der Arbeitgeberwahl sind High Potentials eine herausfordernde Arbeit und Karrieremöglichkeiten wichtiger als das Grundgehalt.
  • ƒƒIn Bezug auf die Mitarbeiterbindung unterscheiden sich die Sichtweisen der Mitarbeiter und der Unternehmen deutlich: Wichtig sind Mitarbeitern hier etwa die Punkte Arbeitsplatzsicherheit, flexible Arbeitseinteilung und herausfordernde Arbeit. Unternehmen haben diese Themen jedoch nicht auf dem Schirm: Wer Mitarbeiter effektiv binden will, muss genauer hinsehen.

Führung: Versprechen einlösen

Ob die Programme wie gewünscht wirken, hängt vor allem von den Führungskräften ab. Sie müssen ihren Mitarbeitern, wenn versprochen, zum Beispiel Freiraum und herausfordernde Aufgaben geben. Tun sie es nicht, leidet darunter die Mitarbeiterbindung, aber auch die Mitarbeitergewinnung: Über Social Media wird transparent, wie ernst es Unternehmen mit ihren Leistungsversprechen ist.

Zudem stärken Führungskräfte mit sozialen Schlüsselkompetenzen das nachhaltige Engagement ihrer Mitarbeiter. Mitarbeiter in Deutschland geben ihnen hier aber schlechte Noten – gerade mit Blick auf drei wichtige Führungsaufgaben:

  • ƒƒLediglich 46 Prozent der Mitarbeiter halten ihre Führungskräfte für effektiv in Bezug auf das Fördern und Entwickeln von Talenten.
  • ƒƒNur 54 Prozent der Mitarbeiter halten ihre Führungskräfte für effektiv in Bezug auf ihre Führungsarbeit im Rahmen von Veränderungsprojekten.
  • Und nur 52 Prozent der Mitarbeiter halten ihre Führungskräfte für effektiv im Hinblick auf das Schaffen von Vertrauen.<(li>

Und die Geschäftsleitung wird zwar in Sachen „Unternehmenswachstum“ von 61 Prozent der Mitarbeiter positiv bewertet und in Sachen „Kostenkontrolle“ von 57 Prozent der Mitarbeiter. Dass die Geschäftsleitung gemäß der Unternehmenswerte handelt, meinen jedoch nur 46 Prozent der Mitarbeiter. Zudem geben 39 Prozent der Mitarbeiter an, ihre Geschäftsleitung würde sich für das Wohlergehen der Mitarbeiter kaum interessieren.

Insgesamt leidet darunter das Engagement. Und es leidet darunter, dass sich nur 49 Prozent der Mitarbeiter mit den Zielen ihres Arbeitgebers identifizieren und lediglich 52 Prozent der Mitarbeiter darauf stolz sind, für ihn zu arbeiten. Ein weiteres kritisches Ergebnis: Ganze 26 Prozent der Mitarbeiter machen schlicht „Dienst nach Vorschrift“.

Performance Management: Mehr differenzieren

Durch ein gezieltes Performance Management können Unternehmen dem Engagement und der Leistung ihrer Mitarbeiter eine Richtung geben. Doch das Performance Management kommt laut GWS bei Mitarbeitern nicht gut weg:

  • ƒƒSo sagen nur 34 Prozent der Mitarbeiter, die Performance Review würde ihnen helfen, ihre Leistung zu verbessern. ƒƒ
  • Nur 37 Prozent der Mitarbeiter meinen, High-Performer würden für ihre Leistung auch belohnt.
  • ƒƒUnd auch nur 38 Prozent der Mitarbeiter sehen einen Zusammenhang zwischen ihrer Leistung und ihrem Gehalt.

Den Performance-Management-Prozess und die Umsetzung durch die Führungskräfte sehen auch die Arbeitgeber kritisch:

  • ƒƒDer Performance-Management-Prozess erlaubt es aus Sicht von 67 Prozent der Unternehmen, High-, Medium- und Low-Performer zu identifizieren. Und nach Meinung von nur 38 Prozent der Unternehmen unterstützt der Prozess eine differenzierte Vergütung.
  • ƒƒIm Performance-Management-Prozess differenzieren Führungskräfte zwischen High- und Low-Performern aus Sicht von nur 42 Prozent der Unternehmen. Und dass Führungskräfte bei Vergütungsentscheidungen die Leistung berücksichtigen, meinen lediglich 29 Prozent der Unternehmen. Ebenfalls nur 19 Prozent der Unternehmen geben an, die Führungskräfte würden ihre Mitarbeiter mit Coaching und Feedback unterstützen.

Kein Wunder, dass das Performance Management für gerade mal 25 Prozent der Mitarbeiter eine positive Erfahrung ist. Das Performance Management sollte also dringend neu aufgestellt werden. 71 Prozent der Unternehmen wollen dazu die Frequenz und die Qualität der Performance-Review-Gespräche erhöhen. Zudem haben 93 Prozent der Unternehmen eine Performance-Management-Software implementiert oder haben dies in den nächsten beiden Jahren vor.

Übrigens: Nur 3 Prozent der Unternehmen haben die individuelle Performance-Beurteilung abgeschafft; schließlich versprechen die meisten Unternehmen auch „Pay for Performance“. Sie scheitern jedoch an der Umsetzung:

  • ƒƒNur 21 Prozent der Unternehmen sagen, eine höhere Grundvergütung würde bei ihnen ein Anreiz zu einer höheren individuellen Performance sein.
  • ƒƒUnd nur 34 Prozent der Unternehmen meinen, der Bonus würde bei ihnen zu einer höheren individuellen Performance führen.

Für eine bessere Performance von HR

HR kann also an fünf Themen ansetzen, um selbst eine starke Performance zu zeigen. Unser Studienreport beschreibt ausführlicher, worauf es dabei ankommt.